В продължение на 10 години съм работил с няколко дузини организации на 4 континента. Някои са били още в самото начало на своята работа по управление и подобряване на клиентското преживяване, други доста по-напреднали.
Като цяло, множество проекти и програми за подобряване на клиентското преживяване не носят желаните резултати. Изледване на KPMG Nunwood показа, че, въпреки усилията на множество организации през последните години, потребителите във Великобритания не усещат подобряване на тяхното преживяване. Подобно е и положението в САЩ. В индекса на Форестър за клиентското преживяване, състоящ се от 287 компании в 19 индустрии, е в застой в три поредни години. Ето някои от най-често допусканите грешки в работата по клиентското преживяване, които съм забелязал през годините…
1/ Не осъзнават, че има разлика между това какво клиентите казват, че искат и какво наистина влияе върху тяхното поведение и би донесло ползи за организацията.
Преди време, Дисни правят проучване, в което питат посетителите на увеселителните им паркове, какви промени биха искали да видят в опциите за хранене. Множесвто отговарят, че биха искали опцията за салата. Дисни добавят салати в менютата си, но … почти никой не си поръчва салата. Повечето хора си казват “хей, дошъл съм да се забавлявам, заслужавам почерпка” и си поръчват … бургери.
В нашата практика срещаме такива примери при почти всички организации, с които работим, ето няколко:
- Изследване с клиенти на болнична система в Тексас относно посещенията им при личният лекар показа, че нещото, което пациентите желаят най-много е да прекарат повече време с лекарят им. Нашият анализ обаче показа, че всъщност клиентите искат докторът им да ги изслушва и да покаже разбиране към техните тревоги. Можете да си представите, че ако болницата беше предприела действия да задоволи това, което клиентите казват, че искат – повче време с лекаря, като да удължат времевите слотове за среща с пациенти, което означава по-малко пациенти на ден, по-малко приходи, а в същото време пациентите ще разполагат с по-малко възможности да запазят час за среща с техният доктор – всичко в името на клиентското преживяване и то напразно. Докато във втория случай е въпрос на бърз курс за активно слушане и създаване на едно целенасочено преживяване, което не изисква особено много инвестиции и наистина ще доведе до подобряване на преживяването на пациентите.
- Работейки с компания, която предлага charge карти (един вид кредитни карти с добавени услиги и ползи), нещото, което нейните дългогодишни клиенти желаеха най-много беше картата да бъде приета на повече места. Реалността обаче беше, че картата никога не е била приета на повече места отколкото към тамошна дата. Тогава защо имат лоялни клиенти от повече от 20 и 30 г.? Оказа се, че клиентската лоялност се дължи най-вече на чувството на престиж и гордост да притежават тяхна карта. Отново може да видите разликите в стратегиите, които биха предприели и колко можеха да загубят, ако за да направят картата приемана на повече места бяха тръгнали да намалят таксите си.
Подобни примери имаме от работата си с ВиК-та в Англия, с телекоми в Дубай и Саудитска Арабия и много други.
2/ Не измерват клиентското преживяване преди и след за да покажат ползите
Друг основен проблем е, че в много случаи не се измерват клиентските преживявания или аспектите, които ще се променят. Много е важно да се спечели доверието на директорите, а то се печели с резултати. За да могат да се покажат резултатите, те трябва да се измерят.
Около година след като бяхме тренирали екип на една застрахователна компания как да картографират и правят ре-дизайн на клиентски преживявания (customer journey mapping) се чухме с тях и казаха, че са направили два проекта, но не усещат особен ентусиазъм в организацията. Попитахме какви са резултатите и разбрахме, че нито са измерени аспектите на клиентското преживяване преди промяната нито след промяната, така че дори да има добри резултати, няма как да ги покажат. Генералният изпълнителен директор пък изказа мнение, че е възможно да не са се насочили към правилните неща. Затова е важно преди да се пристъпи към такъв проект да се съберат данни за преживяването, конвертирането на проспекти в клиенти, продажбите, разходите, генерираните препоръки или негативни коментари на клиенти и т.н.
3/ Измерват само крайният резултат, не аспектите на клиентското преживяване, които влияят на резултатите
Друга много често допускана грешка е измерването само на крайни мерки за качеството на клиентското преживяване и лоялност като склонност към препоръка (Net Promoter Score ®), до колко лесно е да се прави бизнес с дадена организация и др. Това са важни измерители, но те сами по себе си няма да ви дадат ясна представа кои аспекти от вашето клиентско преживяване им влияят най-много и какво трябва да промените. Клиентските коментари са също нещо полезно, но често пъти недостатъчно за да се базира цялостна стратегия. Сега работим с енергийна компания в САЩ и четейки коментарите може да се забележи тенденция, че в голяма част от положителните коментари се изтъква цената на ел. енергията, като същото важи обаче и за отрицателните коментари. Отчетохме, че в определени пазари положителните и отрицателните кометари за цената са почти равни на брой. Това означава, че други аспекти от клиентското преживяване влияят върху възприятието на клиентите за цена и качество и статистическият анализ показа, че, както често се случва, повечето от тях бяха подсъзнателни аспекти.
Затова е важно освен крайните измерватели за клиентската лоялност и коментарите на клиентите да измервате и ключовите аспекти на клиентското преживяване, които въздействат най-силно на крайните измерватели. Необходимо е обаче първо да откриете кои точно са тези аспекти.
4/ Не дефинират желаното клиентско преживяване
Ако не сте дефинирали желаното клиентско преживяване, дори с най-добри подбуди различни хора и отдели, ще правят това, което те си мислят е най-доборото за клиентите. Там е работата, че различните хора имат различни възгледи – някои залагат на ефективността, други на традиционното, трети на иновативното, четвърти искат да уау-нат клиентите и така до безкрай. Всички тези неща са хубави, но някои и са противоречиви едни на други. Така организацията не може да се движе в една посока и работата по клиентското преживяване започва да боксува.
Можете да направите елементарен тест като попитате или накарате хора / мениджъри от различни отдели да напишат на залепваща се хартийка какво според тях е клиентското преживяване, което вие като организация се опитвате да предоставите. Ако ви изгледат с чувство, че ги изпитвате или има някаква уловка във въпроса ви, отнеме им доста време и в крайна сметка получите множество различни отговори, значи имате нужда да дефинирате и комуникирате желаното клиентско преживяване.
5/ Работят над оплакванията, но не правят нищо с комплиментите
Веднъж един клиент в Дубай ми обяснява надълго и широко как процедират с оплакванията на клиентите. Аз казах “чудесно, а какво правите с комплиментите?”, при което последва кратко мълчание и признание – нищо. Работата над оплакванията е като да намаляте негативните емоции в преживяването, но това не означава, че позитивните емоции ще се появат от само себе си. Работата над комплиментите – опитвайки се да намерите нещата, които правят добро впечатление на клиентите и да ги умножите и разпространите би повишило позитивните емоции в преживяването и би превърнало просто задоволените клиенти в адвокати и посланници на марката. Ако нещата просто се случват, без никакви оплаквания, но и без нищо кой знае колко забележително, хората биха ви оценили с 3-4 по скалата от 1 до 5. Но ако има i причина за комплименти, тогава могат да ви дадат и 5. Изследване на Ксерокс (Xerox) показва, че вероятността клиенти да закупят отново оборудване от тях през следващите 18 месеца е 6 пъти по-голяма ако са ги оценили с 5/5 отколкото с 4/5 (по петобална скала).
6/ Работят над клиентското преживяване, но не и над преживяването на служителите
Възможно ли е да предоставяте чудесно клиентско преживяване с постоянство, ако имате апатични и неангажирани служители?! За да имате добро клиентско преживяване трябва да обърнете внимание и на преживяването на служителите. Има логика, нали? Но тази логика е и тествана.
Темпкин Груп, които прявят изледвания с клиенти и отличават 51 компании като Лидери на клиентското преживяване, 61 компании като Умерени и 82 компании като Изостанали. Те установяват, че процентът на Лидерите на клиентското преживяване, които са спечелили „добри” или „много добри” оценки за ангажираност на служителите, е повече от 5 пъти по-голям от процента на Изостаналите.
Галъп от своя страна съобщава, че по-ангажираните служители са много по вероятни да подобрят взаимоотношенията с клиентите и да повишат продажботе с до 20%.
Работейки над служителското преживяване, обаче може да попаднете в същите капани, както при клиентското преживяване и особено описаното в т.1. Служителите, също като клиентите, могат да кажат едно, но всъщност, нещата, които имат ефект върху поведението и нагласите им да са други.
Ето и пример от един наш клиент. Ето как тази компания дефинира желаното клиентско (т.3) и служителско преживяване.
Ето и логото на програмата за Клиентско и Служителско Преживяване, което ще е разпознаваемо от всички служители. Цифрата 5 се отнася до “Cared for, Understood, Successful, Trust, Happy”.
Ето и какво са подготвили по случай “Денят на служителя” – малки пакетчета, с които да изкажат признателността си на служителите за това, че полагат “екстра” грижи (walk the extra mile) за клиентите.
7/ Никой не отговаря за клиентското преживяване, но дори някой да го прави, той / тя носи отговорност без правомощия
Някой трябва да отговаря за клиентското преживяване, да го измерва, да следи изследванията, да мисли постоянно какво може да се подобри, какви иновации могат да се въведат, да прави тренинги, да следи напредъкът на различните проекти, да консултира останалите отдели по въпроси свързани с клиентското преживяване и да бъде консултиран (а), когато ще се правят промени, които могат да засегнат клиентското преживяване.
За да се направят и прокарат промени обаче е необходимо гласът на този човек да се чува в организацията и да има тежест. Това ни води и към следващата точка.
8/ Член на Борда на Директорите трябва да ръководи
За да има успех и дълготраен ефект е необходима не само подкрепа на думи, но и на практика от бордът на директорите. В това число е нужно и член на борда на директорите да е спонсор и пряко анагажиран с ръководенето и инициативите по подобряването на клиентското преживяване.
Това от което най-много се интересува бордът на директорите разбра се са резултатите. Това ни връща на т.2 (измерване на преживяването и нещата, кото ще се променят “преди” и “след” промените), т.3 измерването не само на крайният резултат, но и на аспектите, кото влияят на крайният резултат и т.1 откриването и фокусирането, върху аспектите, които биха ви донесли най-много ползи.
За да се усети истинска промяна в измервателите обикновено са необходими около 2.5-3 години. Това може и да изглежда доста време, но при повечето организации отнема доста време да “се завърти колелото” и да се направят промени, които от своя страна да се усетят от достатъчен брой клиенти.
9/ Не изграждат Change Management програма
Ето някои от активностите по change management:
- Изпълнителни директори – необходимо е да се работи с висшето ръководство за да може да се представи визията за клиентското преживяване, да се мотивират екипите и да се справят с неохотата към промяна по един деликатен начин.
- Мениджмънт – надграждайки над работата с висшето ръководство, развийте уменията на подопечните им мениджъри да наставляват, предоставят обратна връзка и мотивират екипите си за предоставяне на желаното клиентско преживяване
- Екипи – ангажирайте екипите за да разберат повече за желаната промяна , да адаптират и приложат принципите на желаното клиентско преживяване към ежедневната си работа. Трябва да се ангажират с определени действия. В повечето случаи не става дума за допълнителна или нова работа, а правене на същите неща, но по начин, който е по-ориентиран около клиента.
- Шампиони – обучете малка група шампиони / посланници на клиентското преживяване, които да подпомагат работата като съветват и направляват работата на служителите в различните екипи, провеждат срещи за обмяна на опит, тръсят възможности за подобряване на клиентскто преживяване и т.н.
10/ Не комуникират достатъчно
Последно, но не по важност, много е важно да се комуникира програмата, какво се прави, какви са резултатите от всяко проучване с клиенти, как се движете по набелязаната пътна карта и т.н. Тези комуникации не трябва да идват само от отдел комуникации или отдел клиентско преживяване, но и да са ежедневно напомняни от изпълнителните директори. Изпълнителният директор може да направи видео говорейки за дефинирането на желаното клиентско преживяване и след това да напомня на организацията при всички срещи какво се прави по прилагането на стратегията и какво прави в личен план при срещите си с клиенти за да предостави желаното клиентско преживяване.
Бонус 11 (защото защо да се ограничаваме само до 10). Често хората мислят, че знаят какво е клиентското преживяване и казват неща като “аз знам какво искат клиентите, нали и аз съм клиент”, “при нас е различно”, “клиентите купуват само въз основа на цената” и др. В много случаи техните възгледи са продиктувани от собствените им склонности и предразсъдъци. Необходимо е полека лека да повишите разбирането им чрез клиентски изследвания, примери, комуникиране и най-вече резултати.
Кои са трудностите пред които вие сте изправени?